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互聯網，到底該怎麼“+”
2014年以來，在互聯網強大的攻勢下，傳統企業集體患上瞭“焦慮癥”。
和大多數傳統企業一樣，一方集團也正走在轉型的十字路口，作為一個專註投資領域的企業集團，一方的投資履歷頗為耀眼。
2001年創立至今，一方形成瞭創新投資、城市運營、文化旅遊、商業地產四大核心業務，遍及北京、上海、廣州、深圳等全國多個省市，是大連銀行、百年人壽、萬達商業地產、萬達院線(002739,股吧)、江中集團、國合集團、大連莊河銀行等知名企業的重要股東。2015年7月，又投資收購瞭大連阿爾濱足球俱樂部。
但和其他一些傳統企業對於“互聯網+”轉型的理解不同，一方的轉型並不是拋棄傳統的優勢經驗。一方集團總裁楊越告訴《財經國傢周刊》記者，傳統企業特別是民營企業，在長期市場拼殺中積累的優秀人才儲備、業務資源，以及對市場的敏銳嗅覺，都是企業的寶貴財富，必須通過“互聯網+”將這些財富充分運用並放大，而不是盲目拋棄過往積累，或者僅做表面功夫，將“互聯網+”作為吸引目光的“標簽”。
那麼，互聯網到底該怎麼“+”？
實業是基礎
《財經國傢周刊》：如今幾乎所有傳統企業都在轉型，擁抱互聯網，進行多元化發展，你如何看待當前階段的轉型？
楊越：轉型已是當下的共識，傳統企業之所以必須轉型，很大程度是因為用戶變瞭，用戶的消費觀念變瞭，對產品和服務的要求變瞭，企業以往的組織形式、生產方式已經無法生產出高度貼合新消費觀的產品和服務，必須革新，否則隻能被市場淘汰。
萬達集團董事長王健林講過：“轉型不是為瞭轉型而轉型，不是比誰的名字好聽，也不是比誰的利潤高，或是比哪個戰略新、行業新要根據公司基礎、人才結構、創新能力等各個方面，結合自身優勢來轉型。”萬達轉型的四個方向——商業、文化、金融、電商都是在已有優勢上生發的，且具有協同性，彼此之間並不存在盲目跨越。
因此，轉型是“升級優化”，不是“重裝系統”，企業領導者不能過分“喜新厭舊”，亂瞭方寸，盲目拋棄既往積累。輕率進入新領域，隻能身陷窘境、進退維谷。
轉型雖不是全盤否定，但也必須對原有思維方式、組織形式、業務模式進行重構，改變傳統的產品、渠道、成本、營銷中“重”的方面，真正把焦點放在用戶體驗和信息對稱上，變“輕”，變扁平，變得有趣實用。
《財經國傢周刊》：國傢大力提倡“互聯網+”創新創業，傳統企業轉型是否能與之結合？
楊越：創新創業是國傢的發展戰略，在現在這個歷史階段有其獨特的歷史意義。
現在的創新創業更多是在消費領域的商業模式創新，關註老百姓(603883,股吧)日常生活方式的改變，如滴滴快的、Uber等，改變瞭老百姓的出行方式，讓大傢更加方便地解決交通問題；再例如百度外賣、美團外賣等網站，解決瞭老百姓訂餐的問題。
這些商業模式的創新確實解決瞭老百姓急迫想解決的問題，也就是所謂的“痛點”。但真正能夠實現中華民族復興，實現企業百年基業，更應該關註制造業的創新，也就是現在提的“中國制造2025”。
在工業4.0的發源地德國，更加關註互聯網“實”的一面，在本已強大的制造業基礎上，運用互聯網對原有的生產體系進行革新，實現加工設備與工件之間的“直接通信”，為復雜的個性化產品打下堅實基礎。
綜合以上方面，國傢應更關註制造業等實體企業的發展，在政策端和市場端為實體企業創造更多的機會和便利，鼓勵他們利用現有的資源和成熟的商業模式去創新，並真正能夠參與到中國制造2025從制造業大國向制造業強國的轉型中去。
管理是根本
《財經國傢周刊》：傳統企業在轉型過程中，容易忽視哪些問題？ 楊越：傳統企業必須轉型、擁抱互聯網，但是我們在關註新技術、新業務和新模式的時候，有沒有靜下心來認真檢視現有的管理？畢竟再先進的技術、再完美的商業模式，如果沒有與之相匹配的管理，一切都是空談。
如果傳統企業本身的管理存在問題，即使下決心想把互聯網技術、互聯網思維運用得再充分，根源的問題沒解決，企業也很難發展。試想，一傢企業有瞭互聯網助力，但員工們還停留在“大鍋飯”、拿平均工資的思維，誰有積極性去生產、為企業貢獻？
管理的靈魂是企業文化。企業文化簡單講就是三個方面，描繪發展願景，明確實現路徑，統一價值觀念，而這些理念必須首先融入制度，再一步步分解到每年、每月、每周、每天的具體工作中去，才能真正落地。
《財經國傢周刊》：為瞭提升管理，你認為企業文化中最應該倡導和落地的是什麼？
楊越：經過多年的管理實踐，應該說“創新、有用、執行”的理念對管理的落地有著至關重要的作用。
“創新”是企業發展的源動力，但創新更多時候並不是電影、電視、媒體宣傳的那樣轟轟烈烈，而是對平凡工作的持續優化，通過不斷地打補丁和迭代，把平凡的工作做出不平凡的效果。
創新能力是企業在其成長的土壤中不斷積累、生長培育出來的，是系統性能力，絕非僅指技術水平，即使技術達到瞭，成本能不能控制、市場能不能接受、後續迭代能不能跟進等等都是問題。創新隻有來源於平凡的工作，能解決問題，才是有用且能被執行的。
“有用”的實質就是將企業寶貴的人力、物力，集中到當下企業發展最需要解決的事情上來。立足當下，不好高騖遠；解決問題，不紙上談兵。隻有工作方法、解決措施做到瞭“有用”，才能真正被高效執行。
“執行”是高效管理的前提，但執行力怎麼落地是關鍵。執行力實質上首先要求的是領導，因為他們比普通員工更加清晰工作的方向和策略，擁有更加豐富的資源，天然地應該為員工“打樣”，做表率。
在這種企業文化的引領下，領導不能將責任一味推給下屬；在年度工作計劃中明確對領導的考核任務；在階段性緊急工作中要求領導必須沖在最前面。
深度融合是方向
《財經國傢周刊》：傳統企業如何抓住“互聯網+”的機遇？ 楊越：“互聯網+”的本質是傳統企業與互聯網的深度融合，絕非是在傳統產業、管理模式上簡單疊加一個互聯網工具。
傳統企業應將互聯網作為企業轉型升級的絕佳機遇，從各個維度與互聯網深度融合。
這個融合包括運用互聯網的思維方式提升管理，運用互聯網的運營方式對企業生產要素進行優化、集成，運用互聯網的技術成果提高生產效率等。
互聯網改變瞭人腦之間的聯接方式，消除瞭信息傳達的時空局限，解決瞭信息共享的問題，在企業層面，其本質就是扁平化，甚至叫極度扁平化。
傳統企業進行極度扁平化，除瞭組織機構的扁平化，還應在制度設定、溝通平臺、落實機制等方面提供支撐：
制度設定。將員工視為制度的用戶，將傳統的自上而下的制度建設調整為自下而上，制度的制定以一線員工使用方便為目標。
溝通平臺。充分運用互聯網技術，打造移動端溝通平臺，覆蓋全員，將決策者和執行者放在一起，打破時空限制，真實反饋一線情況，實時發現、會商、解決問題。
落實機制。建立一套完整的任務跟蹤機制，具備實時錄入任務、移動端提醒、每日跟蹤落實情況的功能，適時共享工作落實情況。
《財經國傢周刊》：你對未來傳統企業“互聯網+”怎麼看？
楊越：目前互聯網對傳統行業、傳統企業造成的顛覆、替代、更新，應該隻是“互聯網+”初級階段的表現，未來，傳統企業與互聯網的深度融合將是主流。
一方面，互聯網將越來越深入地滲透到社會、經濟、生活的各個方面，與線下資源相結合，成為國民經濟新的增長引擎；另一方面，傳統企業越來越普遍地運用互聯網，對原有的技術、管理、模式、產品、服務等進行升級。
從這個角度來說，未來，每個企業都是互聯網企業。
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