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互聯網,到底該怎麼“+”

2014年以來,在互聯網強大的攻勢下,傳統企業集體患上瞭“焦慮癥”。

和大多數傳統企業一樣,一方集團也正走在轉型的十字路口,作為一個專註投資領域的企業集團,一方的投資履歷頗為耀眼。

2001年創立至今,一方形成瞭創新投資、城市運營、文化旅遊、商業地產四大核心業務,遍及北京、上海、廣州、深圳等全國多個省市,是大連銀行、百年人壽、萬達商業地產、萬達院線(002739,股吧)、江中集團、國合集團、大連莊河銀行等知名企業的重要股東。2015年7月,又投資收購瞭大連阿爾濱足球俱樂部。

但和其他一些傳統企業對於“互聯網+”轉型的理解不同,一方的轉型並不是拋棄傳統的優勢經驗。一方集團總裁楊越告訴《財經國傢周刊》記者,傳統企業特別是民營企業,在長期市場拼殺中積累的優秀人才儲備、業務資源,以及對市場的敏銳嗅覺,都是企業的寶貴財富,必須通過“互聯網+”將這些財富充分運用並放大,而不是盲目拋棄過往積累,或者僅做表面功夫,將“互聯網+”作為吸引目光的“標簽”。

那麼,互聯網到底該怎麼“+”?

實業是基礎

《財經國傢周刊》:如今幾乎所有傳統企業都在轉型,擁抱互聯網,進行多元化發展,你如何看待當前階段的轉型?

楊越:轉型已是當下的共識,傳統企業之所以必須轉型,很大程度是因為用戶變瞭,用戶的消費觀念變瞭,對產品和服務的要求變瞭,企業以往的組織形式、生產方式已經無法生產出高度貼合新消費觀的產品和服務,必須革新,否則隻能被市場淘汰。

萬達集團董事長王健林講過:“轉型不是為瞭轉型而轉型,不是比誰的名字好聽,也不是比誰的利潤高,或是比哪個戰略新、行業新要根據公司基礎、人才結構、創新能力等各個方面,結合自身優勢來轉型。”萬達轉型的四個方向——商業、文化、金融、電商都是在已有優勢上生發的,且具有協同性,彼此之間並不存在盲目跨越。

因此,轉型是“升級優化”,不是“重裝系統”,企業領導者不能過分“喜新厭舊”,亂瞭方寸,盲目拋棄既往積累。輕率進入新領域,隻能身陷窘境、進退維谷。

轉型雖不是全盤否定,但也必須對原有思維方式、組織形式、業務模式進行重構,改變傳統的產品、渠道、成本、營銷中“重”的方面,真正把焦點放在用戶體驗和信息對稱上,變“輕”,變扁平,變得有趣實用。

《財經國傢周刊》:國傢大力提倡“互聯網+”創新創業,傳統企業轉型是否能與之結合?

楊越:創新創業是國傢的發展戰略,在現在這個歷史階段有其獨特的歷史意義。

現在的創新創業更多是在消費領域的商業模式創新,關註老百姓(603883,股吧)日常生活方式的改變,如滴滴快的、Uber等,改變瞭老百姓的出行方式,讓大傢更加方便地解決交通問題;再例如百度外賣、美團外賣等網站,解決瞭老百姓訂餐的問題。

這些商業模式的創新確實解決瞭老百姓急迫想解決的問題,也就是所謂的“痛點”。但真正能夠實現中華民族復興,實現企業百年基業,更應該關註制造業的創新,也就是現在提的“中國制造2025”。

在工業4.0的發源地德國,更加關註互聯網“實”的一面,在本已強大的制造業基礎上,運用互聯網對原有的生產體系進行革新,實現加工設備與工件之間的“直接通信”,為復雜的個性化產品打下堅實基礎。

綜合以上方面,國傢應更關註制造業等實體企業的發展,在政策端和市場端為實體企業創造更多的機會和便利,鼓勵他們利用現有的資源和成熟的商業模式去創新,並真正能夠參與到中國制造2025從制造業大國向制造業強國的轉型中去。

管理是根本

《財經國傢周刊》:傳統企業在轉型過程中,容易忽視哪些問題? 楊越:傳統企業必須轉型、擁抱互聯網,但是我們在關註新技術、新業務和新模式的時候,有沒有靜下心來認真檢視現有的管理?畢竟再先進的技術、再完美的商業模式,如果沒有與之相匹配的管理,一切都是空談。

如果傳統企業本身的管理存在問題,即使下決心想把互聯網技術、互聯網思維運用得再充分,根源的問題沒解決,企業也很難發展。試想,一傢企業有瞭互聯網助力,但員工們還停留在“大鍋飯”、拿平均工資的思維,誰有積極性去生產、為企業貢獻?

管理的靈魂是企業文化。企業文化簡單講就是三個方面,描繪發展願景,明確實現路徑,統一價值觀念,而這些理念必須首先融入制度,再一步步分解到每年、每月、每周、每天的具體工作中去,才能真正落地。

《財經國傢周刊》:為瞭提升管理,你認為企業文化中最應該倡導和落地的是什麼?

楊越:經過多年的管理實踐,應該說“創新、有用、執行”的理念對管理的落地有著至關重要的作用。

“創新”是企業發展的源動力,但創新更多時候並不是電影、電視、媒體宣傳的那樣轟轟烈烈,而是對平凡工作的持續優化,通過不斷地打補丁和迭代,把平凡的工作做出不平凡的效果。

創新能力是企業在其成長的土壤中不斷積累、生長培育出來的,是系統性能力,絕非僅指技術水平,即使技術達到瞭,成本能不能控制、市場能不能接受、後續迭代能不能跟進等等都是問題。創新隻有來源於平凡的工作,能解決問題,才是有用且能被執行的。

“有用”的實質就是將企業寶貴的人力、物力,集中到當下企業發展最需要解決的事情上來。立足當下,不好高騖遠;解決問題,不紙上談兵。隻有工作方法、解決措施做到瞭“有用”,才能真正被高效執行。

“執行”是高效管理的前提,但執行力怎麼落地是關鍵。執行力實質上首先要求的是領導,因為他們比普通員工更加清晰工作的方向和策略,擁有更加豐富的資源,天然地應該為員工“打樣”,做表率。

在這種企業文化的引領下,領導不能將責任一味推給下屬;在年度工作計劃中明確對領導的考核任務;在階段性緊急工作中要求領導必須沖在最前面。

深度融合是方向

《財經國傢周刊》:傳統企業如何抓住“互聯網+”的機遇? 楊越:“互聯網+”的本質是傳統企業與互聯網的深度融合,絕非是在傳統產業、管理模式上簡單疊加一個互聯網工具。

傳統企業應將互聯網作為企業轉型升級的絕佳機遇,從各個維度與互聯網深度融合。

這個融合包括運用互聯網的思維方式提升管理,運用互聯網的運營方式對企業生產要素進行優化、集成,運用互聯網的技術成果提高生產效率等。

互聯網改變瞭人腦之間的聯接方式,消除瞭信息傳達的時空局限,解決瞭信息共享的問題,在企業層面,其本質就是扁平化,甚至叫極度扁平化。

傳統企業進行極度扁平化,除瞭組織機構的扁平化,還應在制度設定、溝通平臺、落實機制等方面提供支撐:

制度設定。將員工視為制度的用戶,將傳統的自上而下的制度建設調整為自下而上,制度的制定以一線員工使用方便為目標。

溝通平臺。充分運用互聯網技術,打造移動端溝通平臺,覆蓋全員,將決策者和執行者放在一起,打破時空限制,真實反饋一線情況,實時發現、會商、解決問題。

落實機制。建立一套完整的任務跟蹤機制,具備實時錄入任務、移動端提醒、每日跟蹤落實情況的功能,適時共享工作落實情況。

《財經國傢周刊》:你對未來傳統企業“互聯網+”怎麼看?

楊越:目前互聯網對傳統行業、傳統企業造成的顛覆、替代、更新,應該隻是“互聯網+”初級階段的表現,未來,傳統企業與互聯網的深度融合將是主流。

一方面,互聯網將越來越深入地滲透到社會、經濟、生活的各個方面,與線下資源相結合,成為國民經濟新的增長引擎;另一方面,傳統企業越來越普遍地運用互聯網,對原有的技術、管理、模式、產品、服務等進行升級。

從這個角度來說,未來,每個企業都是互聯網企業。















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